Vijf jaar Executive Onboarding

Executive onboarding in Nederland.  Ruim vijf jaar, 59 executives verder en voel de behoefte om daar de balans van op te maken. Wat zijn de ontwikkelingen geweest? Is er een rode draad in te ontdekken? Uit al mijn observaties kies ik er vijf.

 

Executive Onboarding mag!

Dat is wel een van de grootse veranderingen. Van geheime coaching is het nu ‘out in the open’.  Het voordeel hiervan is dat dan het gehele systeem waarin de nieuwe leider zit beinvloed kan worden. Dat vergroot de impact en kans van slagen enorm.

Ik werk samen met LeaderOnboarding uit de VS en het valt mijn amerikaanse collega’s elke keer weer dat wat in de VS gemeengoed is, hier nu mondjesmaat uit de startblokken komt.

Executive Onboarden is ook voor intern benoemde leiders

Intern benoemde leiders hebben een groot aantal voordelen die extern benoemde leiders niet hebben. Ze kennen de business, de spelers, de politiek en cultuur. Juist op die ‘zachte’ factoren kan je keihard struikelen. Dat is mooi zou je zeggen.

Veel intern benoemde nieuwe leiders zijn zich onvoldoende bewust is van hun nieuwe positie. Hun gedrag blijft ‘hangen’ in dat van de vorige job, ze vergeten nieuwe coalities te sluiten, kiezen geen positie naar de oude vrienden.  En dan kan het toch nog heel erg mis gaan.  Een objectieve buitenstaander die zelf op jouw niveau heeft geopereerd, helpt om het systeem te lezen én prioriteiten te stellen.

Loyaliteiten en Executive Onboarden: wat de boeken je niet vertellen!

Naar wie laat je loyaliteit zien? Ik werk op het moment met leiders die tot hun verrassing in de C- suite zijn benoemd. Andere executives leken toch veel beter voorgesorteerd……… De neiging om dicht bij de CEO te blijven die jouw benoeming ‘erdoor heeft gedrukt’ is dan groot. Zeker als de interne omgeving (passief) agressief in jouw richting opereert.

Dit zijn wel de momenten waarop de boeken minder effectief zijn.  In toenemende mate is mijn toegevoegde waarde om executives te laten zien in welk systeem ze zitten, wat hun eigen rol daarin is, en hoe ze daaruit kunnen komen. Systemisch leiderschap is het codewoord.  Een van de speerpunten daarin is het managen van verwachtingen én op de juiste punten een stevige streep in het zand te zetten. Daardoor kan je meer doen met minder inspanning en stress.

 Onboarden gaat verder dan inwerken

Ik zie nog veel ‘one size fits’ all. Een inwerktraject dat voor bijna iedereen hetzelfde is. Jammer, gemiste kans, zonde van het geld en tijd.  Met wat extra energie kan je vrij snel een goed op de doelgroep afgestemd programma maken.

Organiseer voor de executives objectieve buitenstaanders. De Krachtenkluwen® is zo groot en de actoren zo divers dat iedereen die ertoe doet niet meer objectief support kan leveren.

Executive Onboarding in de corporate curricula?

Onboarden kan je leren. Verassend is nog steeds dat onboarding als vaardigheid nauwelijks in de leiderschapsprogramma’s voorkomt. Een paar grote multinationals doen er wat aan, de rest van Nederland amper. Je zou haast denken dat er nog een ‘sink or swin, mentaliteit heerst.

In twee dagen heb je de basics volledig onder de knie. De rest leert iedereen in de praktijk. Waarom zit onboarding niet in de corporate curricula? Wie pakt het op?

Maarten Putz

Regelmatig publiceer ik over Executive Onboarding en Zinvolle Leiderschapsontwikkeling. Dit steeds als eerste in je emailbox ontvangen? Klik hier. Ik geef je adres aan niemand anders en je kan jezelf uitschrijven. 

Hoe doorbreek jij impasses?

Impasses doorbreken  
Impasses tijdens conflicten ontstaan doordat jij niet instaat bent een gedeelte van je identiteit aan te passen. Aldus Dan Shapiro (Harvard International Negotiation Programma) in het FD van afgelopen zaterdag.

Identiteit
‘Identiteit is datgene wat jou definieert als mens, maar ook als leider. Dit wordt bepaald door overtuigingen, rituelen, loyaliteiten, waarden en emotioneel betekenisvolle ervaringen. Daarin moet je jezelf kennen: weten wat je drijft en wat je belangrijk vindt’.

Alleen dan kan je zien welk gedeelte van het conflict te maken heeft met de manier waarop jij naar jezelf kijkt en dus ook naar de ander.  En daarin ligt de sleutel verborgen voor de oplossing.

Zelfkennis en emotie
Ik schreef er al eerder over. Het is een van de fundamenten om een goed leider te zijn. Goed weten door welke vensters je kijkt, waar jouw blinde vlekken zitten en welke zaken jij dus niet ‘ziet’ in het systeem.

Spannend
Wanneer het spannend wordt zijn dat de gebieden waar impasses optreden. Niet vanuit de ratio van de situatie maar door het onvermogen van de spelers om te zien hoe ze zich tot elkaar verhouden.

Emoties, mythes, eigen beelden die niet overeenkomen met hoe de ander kijkt. De impasse is geboren.

Doorbraken
Of het nu om conflicten, innovaties of strategie implementatie gaat: doorbraken realiseer je als je op de juiste momenten uit je eigen emotie kunt stappen en werkelijk open naar de situatie kunt kijken. En die innerlijke rust vraagt durf.

‘Open blik’ aanzetten 
Zet jouw ego en dat van jouw team eens uit en je vermogen om open te kijken aan. Hoe zit jij, hoe zit jouw team in het systeem? Welke openingen zien jullie?

Besluiten nemen
Daarna kan je de besluiten nemen en acties inzetten die jouw organisatie werkelijk verder helpen. In plaats van je energie te steken in gevechten die toch niets opleveren.

Systemisch leiderschap
Welke rituelen, loyaliteiten, waarden en overtuigingen drijven jou? En hoe zit dat in jouw team? Wil jij, willen jullie nog effectiever worden in het doorbreken van impasses? Je bent welkom om daar eens vrijblijvend over door te praten. Klik hier.  

Maarten Putz

Geregeld publiceer ik over het thema zinvolle leiderschapsontwikkeling. Deze steeds als eerste in je mailbox ontvangen? Klik hier. Ik geef je e-mail adres aan niemand anders en je kunt jezelf steeds weer uitschrijven. 

Leiderschap: Visie en Volharding

Leiderschap, Visie en Volharding. Het FD afgelopen zaterdag was weer de moeite waard. De chinezen hebben een nieuwe Zijderoute aangelegd. Een gamechanger, drie grote aftakkingen en binnen 15 dagen van Chengdu naar Tilburg of Rotterdam. Inmiddels 9 treinen per week die er 35 dagen korter over doen dan over zee.

DSM

Feike Sijbesma heeft zijn klus bijna af, wat 20 jaar geleden is begonnen, is in de laatste 10 jaar in een stroomversnelling gekomen. Van basischemie naar hoge toegevoegde waarde chemie.

Regering

De (potentiele) leiding van ons land krakeelt over de vraag of je nu wel of niet het Wilhelmus op school moet leren. De linkse regeringspartij geeft trots geld terug dat eerst via de verhoging van het eigen risico is afgenomen. Om het land er weer bovenop te helpen. Geeft u er zelf maar een naam aan. In elk geval mis ik de aanstekelijke visie waar je automatisch achteraan gaat lopen.

Visie en Volharding
De Zijderoute en het verhaal van DSM laten twee voorbeelden van leiderschapscompetenties zien: Visie en Volharding. Akkoord, China is ook een land waar heel veel mis is op het gebied van democratie en mensenrechten. Volharding is al snel doordrukken ten koste van alles. Visie kan je ze niet ontzeggen. De transformatie van DSM is niet zonder kleerscheuren verlopen. Missers, pech, pijnlijke besluiten en succes hebben elkaar afgewisseld. Maar ze zijn doorgegaan. En de visie is geïmplementeerd.

Impact én verantwoordelijkheid
Het betekent meer dan ooit dat je als team transparantie creëert over de situatie waar jouw organisatie inzit. Uit de waan van de dag stappen is niet genoeg. Sijbesma zegt daar wat moois over, het gaat erom dat je handelt met impact én verantwoordelijkheid. Het gaat dan om verantwoordelijkheid nemen voor alle stakeholders.

De rol van de top
Natuurlijk speelt de rol van de topvrouw een hele belangrijke rol. Een rol om ervoor te zorgen dat er een zuiver klimaat heerst waarin alle meningen, zienswijzen en opvattingen gehoord en op waarde gewogen.

Teamkompas
Onderzoek eens met jouw executive team wat het persoonlijk kompas is waar zij op koersen. Hoe nemen zij de buitenwereld waar, hoe nemen zij besluiten? Hoe gaat dat als team? Welke dynamiek heerst er?

Verhoog de kwaliteit van besluitvorming
Wacht niet tot de jaarlijkse (zelf) evaluatie van de governance. Hoe goed ook, dat wordt toch snel tot een verplicht nummer.  Doe een investering in de kwaliteit van de besluitvorming in het executive team. Kan je daarna je eigen Zijderoute aanleggen. Wat let je? Eens over doorpraten? Klik hier. 
Maarten Putz 

Elke twee weken publiceer ik over zinvolle leiderschapsontwikkeling. Deze tips & tools als eerste in je e-mail box ontvangen? Klik hier. Ik geef je e-mailadres aan niemand anders en je kunt jezelf steeds zelf uitschrijven.

Sleutelspeler?!

Sleutelspeler kopte het FD afgelopen donderdag. Pieter Couwenbergh neemt ons mee naar de buitengewoon belangrijke rol die de voorzitter van de RVB tegenwoordig speelt. In raden van bestuur die vergeleken met 10 jaar geleden aanzienlijk minder leden hebben. ABN-AMRO was een van de laatste die de 9-koppige RvB inruilde voor een 3-hoofdige Board. Nu alleen Rabo nog. Zal dit jaar wel gebeuren. In een ander artikel in het FD laat Pieter zien hoe populair kleine boards zijn bij internationale concerns.

Kleine Board
Kleine boards zijn een interessant fenomeen. Twee mischien drie RVB leden en tegelijkertijd wordt er meestal een groepsraad oid gecreëerd en zo zitten alle spelers dan toch weer aan tafel. Maar wel in een andere gezagsverhouding. Ik parkeer even alle voors en tegens van de kleine board en pak een aspect eruit.  De rol van de sleutelspeler. Op papier heeft zij de macht. In de praktijk is het meestel anders. Denk bijvoorbeeld maar eens aan de informatieachterstand als de groepsraad niet werkt. En hoe zorg je er nu voor dat afwijkende meningen gehoord worden? Of dat er voldoende draagvlak is voor complexe besluiten? Sleutelspelers zijn sleutelspelers geworden.

Stijl van de sleutelspeler
De stijl van de sleutelspeler wordt veel meer zichtbaar dan in het verleden. Ik denk wat leiderschapsontwikkeling betreft altijd in een trits: eerst jezelf leiden, pas dan kan je het team en vervolgens de organisatie leiden. Weet wie jezelf bent, waar je blinde vlekken zitten dan kan je pas een team leiden. Al was het maar dat je echt moet weten hoe jij naar de wereld kijkt en welke aspecten jij dus geneigd bent om over het hoofd te zien. Kan je een team leiden dan is de weg open om de organisatie te leiden. In een klein team worden aberraties op het gebied van leiderschap dus makkelijk zichtbaar.

Zelfkennis van de sleutelspeler
Zelfkennis wordt een van de sleutelwoorden in kleine boards. Tegenspraak is immers weggeorganiseerd. Dus jij zult van elkaar echt moeten weten hoe je in dat kleine team naar de wereld kijkt. Reflectief en besluitvaardig. Heel goed weten welke waarden en normen een rol hebben gespeeld in de besluitvorming. Hoe de ‘purpose’ van de organisatie ermee gediend is. Geen plaats meer voor de ‘bonus gedreven’ ‘macht-dwang-denkers’.  Het belang van de ‘toon aan de top’ wordt dus nog groter. Mooi dat van Manen dit onderdeel gaat maken van de governance code.

De toon aan de top
Hoe zit jouw team in de wedstrijd? Is zelfkennis een levend iets? Mag je het erover hebben? Het is mijn ervaring met topteams dat het investeren in elkaar zijn rendement dubbel en dwars oplevert. Niet alleen wordt de besluitvorming beter: het is ook veel leuker. En de ‘toon aan de top verandert’ direct. Weleens een leadership journey met jouw sleutelspelers overwogen? Klik hier voor een zinvol gesprek.

Elke twee weken publiceer ik tips en tools rond zinvolle leiderschapsontwikkeling. Wil je deze als eerste in jouw emailbox ontangen? Klik hier. Ik geef je emailadres aan niemand anders en je kunt jezelf steeds zelf uitschrijven.

Modern leiderschap? Sterk in je schoenen staan!

‘De Tegenpartij is voor jullie en wij’. ‘Samen voor ons eigen, laat de rest het rambam krijgen’. ‘Wij zijn ons voor u’. De president zegt het dus is het waar, ook zonder alternatieve feiten. Helaas gaan we niet een nieuwe tijd in, deze tijd was er al jaren. Alleen speelde het zich toen af in goed geregisseerde kringen waar, als iedereen zich aan de regels hield, het erg prettig was.

Thans ligt het ‘systeem’ open en bloot op straat. Degenen die hun onvrede zo luid verkondigen zijn zelf puissant rijk geworden in datzelfde systeem. Waar zouden ze bang voor zijn?

De geschiedenis herhaalt zich
Het is pijnlijk om te zien hoe erg deze tijd op de jaren 20 van de vorige eeuw lijkt. Oude kleren afschudden en wegdoen, maar welke nieuwe aan te trekken? Sterke leiders staan op en ‘framen’ de werkelijkheid in iets wat past bij hun toneelstuk.

Wat wil jij beïnvloeden? 
Dit is een tijd om te gaan staan en werkelijk te beïnvloeden wat jij kunt beïnvloeden. Je hebt keuzes. Te veel bio-industrie? Koopt uitsluitend biologische waar! Bonus cultuur? Stop met bonussen. Onzin TV? Stop met kijken.

Hoe sterk sta jij? 
Makkelijk gezegd? Dat hangt ervan af. Hoe sterk sta jij als leider in je schoenen? Drie stappen die je de weg wijzen.

Drie stappen

een
De eerste stap is antwoord op de vraag wat jouw ‘purpose’ is. Waar kom jij je bed voor uit?’Why should anyone care?’ In die laatste zit ook de relatie naar je omgeving. Je bent niet alleen.

twee
De tweede stap zijn jouw ‘values’. Welk raster loop jij in je hoofd af voordat je een beslissing neemt? Waar baseer jij jouw beslissingen eigenlijk op? Wat doet dat voor jezelf, jouw team, de organisatie, de wereld?

drie
En de derde is standvastigheid aan je ‘values’ en ‘purpose’. Dat betekent de belemmerende gedachtes die door je hoofd rondspoken steeds de baas zijn. Wat zullen ze van mij denken, doe ik het wel goed, hoe doen we het dan in de ‘lijstjes’? Allemaal gedachtes die je belemmeren om te zien waar het werkelijk over gaat.

Teamwijsheid
Moderne leiders dagen zichzelf en hun team continu uit. Hoe verhouden wij ons tot de drie punten? Ze zijn voortdurend bezig om de autonomie in denken en handelen te vergroten. En maken gebruik van de wijsheid in het team. Samen kan je meer. Het begint bij de eerste stap. Waar sta jij? En jouw team? Ben je daar blij mee?

Doorpraten over wat je met jouw team wilt veranderen? Klik dan hier.

Maarten Putz 

Ik publiceer elke twee weken tips en tool over Zinvolle leiderschapsontwikkeling. Wil je deze steeds als eerste in je mailbox ontvangen? Klik dan hier. Ik geef je e-mailadres aan niemand anders en je kunt jezelf steeds uitschrijven. 

 

Onboarding mistakes you don’t have to make!

Christmas time was a good moment to think back about five years executive onboarding consultancy. Challenging onboarding assignments with a huge positive impact on performance and the organisation results.  Here’s the first 5 mistakes you do not have to make.

1. Role clarity
Many executives enter a position and find out after time there is mismatch between accountability, resources, tasks and authority. There is only one way out: open the debate immediately before you manoeuvre yourself into a position where you cannot deliver the results.  Act! Easy win #1

2. Picking the right strategy 
We find that a lot of executives just start working and are very keen to look good!  There is nothing wrong with looking good but are you doing the right things? Michael Watkins article about picking the right strategy is a brilliant framework to develop a successful onboarding strategy.

The application process is underutilised by many executives to work out a hypothesis around the transformation strategy.  But also, to work out role clarity.  Which key questions would you like to be answered during the application process?  Easy win #2.

3. Managing expectations
You need to understand the political and cultural fabric of the organisation and understand the business. Unfortunately, that is not enough. You need to understand also what is expected from you. And that goes beyond the list of targets. It is about the intangible results that were not communicated. Executive derailment is often caused by unclarity about expectations.

Accept that some key players are unconsciously incompetent what they expect from you. Make sure you read all the signals!  An outside professional can be very helpful to create transparency and provide you with options that have proven to be successful. Easy win #3.

4.  Reading the system
Your capability to read the system is vital.  It starts during the application process; the rest follows during the introduction meetings. Reflect on it every two days, keep notes, challenge your assumptions until you get a full comprehensive picture.  Find a sparring partner and become aware of your blind spots which will prevent you from developing a tunnel vision. Click here for easy win #4.  

5. Firm & Flexible
Your entering a new system and the system is determined not to have anything changed by you. Some of that resistance is fine, but not all. What boundaries must be respected at all cost? What are the must win battles? Don’t forget you are being tested if you deserve a licence to operate. Some of this is normal but your challenge is to see the wood from the trees and decide when to be firm and when to be flexible. Easy win #5.

In two weeks’ time, there will be more.  If you can’t wait: click here to  contact me by mail.   I wish you all a very happy and successful 2017!

Maarten Putz 

Elke twee weken stuur ik tips & tools over zinvolle leiderschapsontwikkeling. Wil je die steeds als eerste in je mailbox ontvangen? Klik hier. Je kunt jezelf steeds weer uitschrijven en ik geef je e-mail adres aan niemand anders. 

Team performance: wie heeft het probleem?

Team performance. In de afgelopen 10 dagen heb ik twee maal gesprekken gevoerd over team performance. In beide gevallen was het niet duidelijk wie het probleem heeft.

Géén ‘burning platform’ en al helemaal geen verlangen naar iets nieuws. Het gaat toch goed?!

Er waren genoeg signalen dat het op de langere termijn gaat wringen. Innovatie, opvolging, het ontwikkelen van nieuwe markten werden genoemd. Het leek op de discussie met een 28-jarige over zijn pensioen.

Wat te doen? Toch maar weer ‘zang en dans’?  De zoveelste ‘teamdag’ met kleuren? Wat blijft daar van hangen? Weinig, want het gaat toch goed? Ik begin er in elk geval niet aan. Wat zijn de opties dan wel?

Durf
Ik kies de insteek leiderschap en daarbinnen de component durf.  De durf om zaken bespreekbaar te maken, de durf om te luisteren. De durf om de consequenties van je eigen handelen te onder ogen te zien.
Door consequent en consistent ‘nieuw gedrag’ te stimuleren en ‘oud gedrag’ te ontmoedigen. Hoeveel durf laten leiders zien? Hoe zit dat bij jou?

Beperkende gedachten
Wat maakt dat iemand niet in beweging komt? Waarom houdt zij de handrem stevig aangetrokken? Bewustwording van de beperkende gedachten die onbeweeglijkheid in standhouden, is de sleutel voor persoonlijke transformatie.

Onderzoek het en dan kan je verder komen. Transactionele analyse biedt een uitstekend kader om snel tot de kern door te dringen én persoonlijke veranderingen in gang te zetten. Keertje over doorpraten?

Laat maar waaien?   
Dat is geen optie. Immers, je bent je bewust dat het ‘ondanks alles‘ niet goed gaat. Je bent nooit de enige in een team met die gedachte.

Ga het gesprek maar aan en mobiliseer de teamleden. Wie vindt het ook? En wat willen zij eraan doen? Er is gegarandeerd een coalitie te vinden die jouw visie deelt. Een keertje vrijblijvend de opties verkennen? 

Grote bewegingen beginnen altijd met 2 tot 3 personen die aan de slag gaan. Zijn we toch weer terug bij durf! Wat let je?

Maarten Putz 

Zelfreinigende teams

Is jouw team zelfreinigend? Met een aantal directeuren sprak ik daar in de afgelopen maanden over. Wat is er voor nodig om een mechanisme in werking te hebben wat de besluitvorming en de discussies zuiver houdt?

Een veel gebruikte corporate oplossing is om maar een groot deel van het team te vervangen en vriendjes naar binnen te halen. Of moet het zoals motorbendes het doen? Druk en repressie?

Wat maakt nu dat teams zelfreinigend worden?  In gesprek met een aantal directeuren heeft een aantal invalshoeken de revue gepasseerd. Ik pak er twee uit.

De durf om te luisteren

Dit statement werd ingebracht door het meest introverte teamlid. Er wordt altijd gesproken over de durf om de waarheid te zeggen. ‘The inconvenient truth’. Maar veel belangrijker is de durf om werkelijk te luisteren. ‘Facing the brutal facts’ is niet iedereen gegeven.

Ik herinnerde me opeens de volgende uitspraak: “Je kunt tegen mij altijd alles zeggen, ik reageer niet meteen. Deze houding maakt het wel open. En in de praktijk was deze leider consistent in zijn gedrag. Nooit een boemerang op een later tijdstip. Hij kon de feiten aan en deed er wat mee.  Leadership development moet over de durf om te luisteren gaan.

Houd ‘purpose’  levend

Door cynisme gevoed  ging het gesprek over ‘purpose’. Waarom zijn wij als organisatie op aarde en  ‘why should anyone care?’ De energie sloeg snel van cynisme over in geestdrift.  Over hoe je ‘purpose’ levend kunt houden, kunt voeden en kunt gebruiken om bij complexe beslissingen als baken te dienen.  Dan kom je er altijd uit.

Er zijn heel veel  mogelijkheden om ‘purpose’ levend te houden. Al eens aan je klanten, medewerkers, prospects, leveranciers gevraagd wat zij ervaren hebben van ‘de purpose’ van jouw organisatie? Inderdaad, het gaat over de durf om te luisteren. Hierover door praten? Klik hier als je durft.

Maarten Putz

Blogs, tips & trucs  als eerste in je mailbox ontvangen? Klik dan hier. Ik schrijf ze elke twee weken. Je kunt je steeds zelf weer uitschrijven en ik geef je mailadres aan niemand anders. 

Directieteams & Disfunctionele Communicatie

De afgelopen maanden heb ik heel intensief met twee directieteams gewerkt.  Kort samengevat was de vraagstelling: het werkt niet meer tussen ons. We hebben aan het begin stevig gecontracteerd om de kern te pakken te krijgen. Dat alleen al heeft het team een heilzame bewustwording opgeleverd.

Non-effective teams
Een van de zaken die we aangepakt hebben is de onderlinge communicatie. Die hield zich inmiddels perfect aan de regels van ‘Non-Effective Team Communication’.  Ik heb dankbaar gebruik gemaakt van het werk van Gottman, Goleman en Mirjam van Roon om zichtbaar te maken welke niet effectieve vormen in de communicatie waren geslopen. Wat troffen we o.a. aan?

Bekritiseren
Bekritiseren is wat anders dan kritiek hebben of feedback geven. Bekritiseren is vaag, passief agressief, vaak in een sfeer van stoken. Bekritiseren is in 90% van de gevallen een negatief oordeel over de persoon i.p.v. een feit of een gebeurtenis. Jij bent ‘altijd’ dit of dat. Je raakt iemand dan vol in zijn belemmerende gedachten. Kleine kans dat hij daar zelf weer uitkomt en weer de sterren van de hemel gaat spelen.

Minachting
Minachting manifesteert zich snel wanneer resultaten achter blijven. In plaats van hulp bieden gaat de energie zitten in het ‘stiekem’ oordelen over de ander. Dodelijk voor het team want iedereen komt er altijd achter. De geminachte persoon wordt aangevallen op identiteitsniveau. Niet zo fijn en van zijn of haar performance blijft niet veel over.

Verdedigend
Steeds verdedigen wat je gedaan hebt en waarom. Dan luister je niet en kan je dus ook niet verbeteren. Verdedigen is een actieve vorm, meestal vol agressie. Voor de verdediger is het meestal wel prettig. Je bent wat minder slachtoffer en kan zelfs aanklager worden. Heerlijk! Als team en als individu kom je natuurlijk geen steek verder.

Doodzwijgen
Personen, gebeurtenissen werden volledig geïsoleerd.  Ze bestonden niet, het was niet gebeurd. Een dodelijke situatie. Het merkwaardige is overigens dat de individuen die het betreft in hun eigen silo soms heel productief zijn. Ze sluiten zich letterlijk af én sluiten anderen buiten. Uiteindelijk is dat natuurlijk totaal niet effectief.

Hoe ging het verder?
Na een fase van diepe bewustwording gingen we met de directieteams ‘her-contracteren’.  Waarom zit jij in dit team en waarom wil jij erbij horen? Wat drijft je, wat wil je van de anderen, wat is je hogere doel? Hoe ligt dat voor de anderen?  Het waren stevige sessies rond persoonlijke- en teamontwikkeling.  De lol kwam langzaam terug en de resultaten werden langzaam maar zeker beter.

Jouw team?
Hoe zit het in jouw directieteam? Loopt het lekker of ga je het aanpakken? Wat herken je ? Aan jou de keuze om er wat mee te doen.

Maarten Putz 

Deze blogs als eerste in je mailbox ontvangen? Klik hier. Ik geef je mailadres aan niemand ander en je kunt jezelf steeds uitschrijven.

Executive Onboarden: help een nieuwe leider!

Executive onboarding. Een aantal van mijn cliënten maakt hetzelfde mee. Je eigen executive onboarding is succesvol afgerond, je bent inmiddels 8-12 maanden lekker bezig en dan vertrekt opeens de leider. Er komt een nieuwe en hij begint met de insteek dat er helemaal niets goed is.  Het valt mij op dat de actieoriëntatie bij de nieuwe leiders nog steeds enorm groot is, terwijl de transitiestrategie dat helemaal niet vraagt. Even rustig kijken scoort kennelijk niet voor de meeste executives. ‘We staan voor een enorme klus’ en ‘de groei die we ambiëren is uitgebleven en wij gaan het antwoord geven’. Herken je die? Verander ‘wij’ door ‘ik’ en de motieven zijn duidelijk. Wat te doen? Hier een paar tips hoe met de nieuwe leider om te gaan:

  1. Bouw rapport, maak werkelijk contact. Lukt niet altijd meteen omdat de nieuwe leider meestal – terecht of onterecht – in de actie modus staat. Blijf oprecht en authentiek investeren in de relatie. Wil je meer tips over ‘rapport’ klik dan hier.
  2. Doorloop de stappen van je eigen onboarding proces. Wat zou de ander van mij willen zien? Waar gaat hij tegenaan lopen? Hoe kan jij helpen?
  3. Zet je interne netwerk in. De nieuwe leider gaat overal vragen stellen over haar team. Welke feedback gaat zij krijgen? Heb je ook coalities gesloten met je tegenstanders? Of alleen met jouw vrienden? Hoe wordt jouw performance door hen zichtbaar gemaakt? Te weinig gedaan? Dan heb je een probleem en moet je een andere strategie volgen.
  4. Manage de verwachtingen. Wat wil zij? Welke opdracht heeft ze meegekregen? Hoe ziet succes er voor haar uit? Wie wil dat nog meer?
  5. Los dingen op. Na 3-4 weken wordt het ook voor de nieuwe leider moeilijk. Stel dan ook eens een persoonlijke vraag voordat je met inhoudelijke oplossingen komt. Het versterkt de relatie en je bouwt ‘rapport’. Alles wat je daarna zegt komt twee keer sterker over.

Er is veel meer over te zeggen, de moraal is dat je scherp en wakker moet zijn.  Blijf investeren in de relaties. Het is ‘net werken’. Om Aalt Aalten maar weer eens aan te halen: ‘Wanneer je denkt dat je er bent, ben je er geweest’.

Behoefte aan een objectieve opinie over jouw casus? Klik hier voor een gratis Zinvol gesprek.

Maarten Putz

 

Deze blogs als eerste in je mailbox ontvangen? Klik hier. Ik geef je mailadres aan niemand ander en je kunt jezelf steeds uitschrijven.