Berichten

Hoeveel bonus kan jouw brein verdragen?

Bonus, normen in beloningsplafonds, de discussie laait weer op, de commissie van Manen beveelt een cultuur van openheid en aanspreekbaarheid aan en schrijft het nodige over beloningscultuur. Helaas staat er erg veel dat we al aan het begin van deze eeuw schreven om een ‘Executive Compensation Plan’ door de RvC te loodsen. Niet fout wat de commissie schrijft, maar wel met teveel ruimte. Of niet? Dat hangt af van het moreel kompas van de bestuurders. Waar stuur je op en wat keur je op morele gronden af? Of laat je je leiden door marktgegevens? Er is altijd wel een benchmark te vinden van lieden die het uiterste zoeken. Geachte Directie, geachte RvC wanneer zijn jullie eigenlijk voor het laatst van de norm afgeweken? Gebruik je hoofd en volg je hart! Om de missie van een bank die het wel anders doet tegebruiken. Een leuke in dit verband is ook het artikel van Mirjam Immerzeel in het FD van 30 januari: Zit er een psychopaat in de bestuurskamer? Tja, als dat zo is dan moeten we het van het moreel kompas ook niet te hebben. En is de code een mooie aanzet zonder tanden. Wat dan wel? Ik wacht op de grote gevestigde organisaties die nu eens een ‘bold move’ maken. ‘We gaan het gewoon anders doen’. Voor iedereen.  Bijvoorbeeld door resultaatafspraken volledig los te koppelen van belonen. Waarom kan ik niet met iemand, een team, een bedrijfsonderdeel iets afspreken zonder daar een beloningslink mee te leggen? In alle journeys die we doen zegt 98% niet voor het extra geld te werken. En dat zijn geen sociaal wenselijke opmerkingen. En als we dan toch een geldelijke extra beloning willen? Wat is er mis met die goede oude winstdeling? Reken maar dat dat onderlinge openheid en aanspreekbaarheid vergroot. Stimuleert samenwerken enorm. En is zonder perverse prikkels. Het effect van sociale druk op groepsprestaties. Dat is ook een leuk promotie onderzoek. BP experimenteerde daar al mee aan het begin van deze eeuw. Komt u er niet uit? Ik stel mijn brein en ervaringen ter beschikking om blijvende oplossingen te implementeren. Tegen een vaste vergoeding, zonder bonus. Dat dan weer wel.

Is Onboarden in virtuele teams anders?

Business case van Onboarding?

De Business case voor onboarden? Dat is een no-brainer. De helft van de executives is niet succesvol na 18 maanden. En toch is er maar een minderheid van de organisaties die we in onze snapshot onderzocht hebben die een risico management benadering loslaat op Onboarding.  Wat kan je doen om er voor te zorgen dat meneer of mevrouw ook werkelijk de performance gaat leveren die nodig is? In de vorige blog spraken we al over het nut van meten. Vier handvatten om rustig het weekend in te gaan.
1. Manage de verwachtingen en organiseer mentoren die support leveren. 
Je gaat elkaar het hofmaken en diepe romantiek naar een nieuwe periode: huwelijk. Veel nieuw benoemden slikken teleurstellingen in, vergeten te checken en toetsen of datgene wat voor de benoeming na de benoeming nog waar is. Het water testen, ballonnen oplaten en sociaal handig de onderhandeling openen. Hetzelfde geldt voor de hiring manager. Tijd aan besteden en direct, open en transparant communiceren. Een mentor kan een hele goede rol spelen door eens goed door te vragen. Een mentor weet hoe de hazen lopen, kent de spelers en met een enigszins ontwikkelde sociale en politieke antenne weet precies wanneer er de kans op ontsporen groot wordt. Simpel , effectief en scoort hoog. Zorg er wel voor dat de mentoren de essenties van onboarding snappen en ervaren hebben. Een intensieve train de trainer doet de rest.

2. “Position Capability” & “Tranisition Capability”
Het is toch verbazend om te zien dat organisaties wel investeren in ‘position capability’ en niet ‘transition capability’. Bijna alle leadership programma’s zijn gefocusseerd op wat je moet doen om op een bepaald niveau succesvol te zijn. Niets mis mee natuurlijk. Maar waarom wordt er zo weinig aandacht besteed aan Onboarden? Het is de persoonlijke change training en hoe je de mensen direct om je heen hierin mee krijgt.
Omgaan met onzekerheid, werkelijk luisteren en kijken, onderhandelen, stakeholders managen, zijn daar een paar hoofdonderdelen in.  Een vast onderdeel van uw trainingprogramma’s?

3. Meten is weten.
Institutionaliseer een meetmoment dat van te voren vast staat. We spraken er de vorige keer al over. Levelset Early Feedback  is onderdeel van zo’n proces.  Met een beperkte investering word je in de gelegenheid gesteld om de risico’s te mitigeren. Daar hoef je geen business case voor te schrijven.

4. Snelle collectieve  resultaten 
Stuur aan op en plan snel resultaat. In alle succesvolle transities zie je dat er snel resultaten geboekt worden en dat er over gecommuniceerd wordt. ?Uiteraard. Bewijst daar de nieuwe leider zijn of haar succes mee? Nee zeker niet. Van Buuren en Safferstone schrijven hier uitgebreid over in de Harvard Business Review. Op basis van onderzoek onder 5400 leiders constateren zij o.a. dat  “Rather than riding roughshod over others to prove themselves, they pursue what we’ve termed “collective quick wins,” accomplishments that make their entire teams look good”. DAt is nog eens eenbusiness case. Het lijkt allemaal zo logisch en toch is de praktijk anders. Zeker in het huidige economische klimaat waarin leiders graag willen bewijzen dat zij de beste keuze zijn geweest. Jammer, je maakt van het team toeschouwers en geen makkers die de kar trekken.

I appreciate you because you’re different

What is the half-life time of the value team diversity?  Team diversity in my book is something that goes far beyond race and gender.  The value of diversity in teams in unquestionable but how come so many organisations destroy this value the moment they can lay their hands on it?

This team has to act as a one!  We have to be united! I am sure you have heard it all before and also seen new appointed leaders  ‘doing a clean-up’ and start with ‘a few good man’ to form a leadership team that can take the organisation to the next level …

Make onboarding a team effort 

Is it necessary? It depends. Sometimes you have to.  Think about major turnarounds involving reshaping current business models into something new whilst you suffer from devastating financial results.  But then, what does the new team look like? Here’s rule one:  don’t hire clones.  Make sure you appoint the crazy ones, the ones who dare to think and speak outside the box. The other day we discussed with a new appointed leader what kind of leadership journey would bring out the best in the new team. We concluded it all starts with understanding and appreciation the deeper motives of each individual.  Why does she work? What is the dream she is pursuing?  Exploring and experiencing motives this in any new team is one of the prerequisites for high performance.

Dare to be different 

But what if you only appoint one new leader in an existing team? Here’s a thought:  dare to be different. Make onboarding not just the responsibility of the new leader.  Don’t put him in a programme. Put your whole team in an onboarding programme.  Adding one new player changes the whole system.  Will you treat the new appointed leader as the ‘the replacement of John’ or will you invest time of the whole team to explore and experience how the entrance of the new player changes the value and performance? Onboarding as a team effort will make the new leader feel very welcome and appreciated.  It is not just him fighting into the existing group. It is the group opening up at the start and discuss and adapt the implicit rules of engagement of that team.   All it takes is a bit of time from your team and the courage to reflect on team performance. Your bonus? A high performing team. Dare to be different, you will be appreciated for it.