Principes, Prestige, Pragmatisme, Puinhoop

/in , , /door

Het tempo van de werkelijkheid is nauwelijks bij te houden. De voorvechters van Brexit zetten de wereld op zijn kop. Dan blijken hun motieven anders te zijn dan in eerste instantie werd gedacht. Ze kiezen het hazenpad en via een achterdeur schuift in elk geval een van hen weer aan tafel. Principes?  In elk geval minder afbreukrisico en meer prestige. En een slimme zet van May. Nu kan hij in elk geval niet vanaf de zijlijn als stoorzender gaan werken als het niet snel genoeg gaat. En dan een afschuwelijke actie in Nice, iedereen in vertwijfeling en rouw achterlatend. Gevolgd door een staatsgreep die snel weer door een massale opstand tot bedaren lijkt te komen. Met een verdachte zuivering van het overheidsapparaat als vervolg. Hoeveel chaos kan een mens verdragen? Hoe houd je koers? Het zijn vragen die mijn cliënten bezighouden. Iedereen op zijn of haar manier.

Chaos

Chaos is een veel terug kerend thema.  ‘Niets’ lijkt meer voorspelbaar te zijn, ‘alles’ loopt anders. Het is iets wat bij deze tijd hoort. We staan op zoveel kruispunten. De wereld van geld, energie, grondstoffen, macht, religie, voedsel, milieu het maakt niet uit welke je opnoemt, zonder uitzondering staan ze op een kantelpunt. ‘De patronen uit het verleden zijn op geen enkele manier een voorspelling voor de toekomst’.

Individuele- en Team coaching: door welke bril kijk jij?

In team– en in individuele coaching werken we daar vaak aan. Hoe maak je keuzes, welke patronen zitten daarin? Wat zijn jouw waarden? En ook: welke blinde vlekken heb je ontwikkeld? Welke gedachtes laat je als gevolg van die blinde vlekken niet meer toe? Wat zie je dus niet meer?  Met teams onderzoek ik vaak wat hun scripts zijn. Regelmatig is de scriptovertuiging– ‘kom niet dichtbij ‘– dominant aanwezig. Zo’n team zal niet snel een stevige discussie voeren over wat nodig is in roerige tijden.  Terwijl je op zo’n moment echt naar de kern moet gaan om te kunnen besluiten wat nodig is. Wanneer je de persoonlijke ambities, verlangens, angsten en waarden van elkaar kent, weet je ook vanuit welke bril naar de situatie wordt gekeken. Zijn er Principes aan het werk? Prestige of is het Pragmatisme? Wat zien we over het hoofd? Wanneer je weet hoe je kijkt, weet je ook wat je niet ziet. Inderdaad. Het had de uitspraak van een magistraal voetballer kunnen zijn. Deel het eens in jouw team. Pas dan ga je werkelijk gebruik maken van de diversiteit die er is.

Uitnodiging

Dit is dan ook de uitnodiging aan alle executives en hun teams: deel je patronen, blinde vlekken, angsten en waarden met elkaar, in een veilige setting. Het verruimt niet alleen je blik op de werkelijkheid, je krijgt de wijsheid om te besluiten wat goed is voor jouw organisatie. Waar wacht je nog op?

Maarten Putz

 

Deze blogs als eerste in je mailbox ontvangen? Klik hier. Ik geef je mailadres aan niemand ander en je kunt jezelf steeds uitschrijven.

Ben jij je eigen mentaliteitsprobleem?

/in , , /door

Mentaliteitsprobleem? Bedrijven slagen er niet in een leercultuur te creëren. Aldus een interview in het FD van 31 mei met het hoofd opleidingen van McKinsey. En dat komt – zo leren wij – omdat “het grootste obstakel vaak de eigen mensen zijn”. Tja das een leuke cirkelredenering denk ik dan maar. Het lukt ons niet om een leercultuur te creëren en dat komt door onszelf. Interesting. Of bedoelt hij iets anders: het lukt ons niet en dat komt door jullie. Natuurlijk. Wat is nu de kern van zinvolle leiderschapsontwikkeling?

‘Purpose’

Naar mijn idee gaat het in de kern om ‘purpose’. Wat is mijn doel met deze organisatie, waar willen we naar toegroeien en hoe nemen we daar zoveel mogelijk stakeholders in mee?  Organisaties die daar energie in steken en een waarin leiders een waarachtige zichtbare bijdrage leveren aan het realiseren daarvan krijgen volgers. Volgers die accepteren dat niet alles perfect is en soms ook inconsistent. En die uit zichzelf gaan mee duwen in de goede richting.  In de afgelopen weken ben ik daar weer flink mee in de weer geweest. In de meeste corporates stonden de afgelopen jaren volledig in het teken van angst/kramp. Geen fouten maken, saneren, maximaal geld uit de business trekken. Opleiden – als het al gebeurde – was uitsluitend bedoeld om direct toepasbare vaardigheden te verwerven.  Is ook nodig maar als dat het enigste is?

Ik houd pleidooi om weer eens terug te gaan naar de kern. Waarom werken wij bij deze organisatie? Wat willen we ten diepste bereiken? Wat willen we achter laten? Wat kan ik doen om die energie bij mijn collega’s los te maken?  Allemaal onderwerpen die we tijdens leadership journeys, team en individuele coaching tot in de diepste kern aanraken. Want daar zit de werkelijk kracht om de ogenschijnlijk meest onmogelijke zaken tot stand te brengen. En de schoonheid om te zien dat het echt anders kan. Makkelijker, met veel minder energie. En wellicht stel je vast dat je verkeerd zit en je niet de invloed hebt om het systeem voldoende te veranderen. En dat ‘blijven’ geen optie meer voor je is. Je moet het wel durven natuurlijk. Een kwestie van mentaliteit. Durf! Er is er maar één voor nodig om een verandering in gang te zetten.  Bel of mail me,  waar wacht je nog op?

Maarten Putz

Deze blogs als eerste in je mailbox ontvangen? Klik hier. Ik geef je mailadres aan niemand ander en je kunt jezelf steeds uitschrijven.

Hoe ‘manage’ jij verwachtingen?

/in , , /door
Onboarden steunt op verwachtingen managen. Terwijl soms totaal niet duidelijk is wat de verwachtingen zijn. Wat te doen? Gelijk in de actiestand of toch niet? Je wilt je toch bewijzen. Eerst maar analyseren? Of ga ik dan teveel vragen? Ben ik dan niet te afwachtend? Het vraagt scherp laveren met alle antennes uit om snel uit te vinden wie wat wil. Natuurlijk, het snel boeken van wat kleine succesjes is belangrijk. Het bouwt geloofwaardigheid. Doen dus, zeker als het de belangrijkste stakeholders betreft. Maar wat is het grotere kader? Voordat je het weet ben je toch weer die brandweerman. En kom je niet toe aan die dingen waar het echt om draait. Dat word je na een maand of 9 wel ingepeperd: u bent zo operationeel mevrouw, we hadden toch gedacht dat de algemeen directeur … Herkenbaar?

Tips om verwachtingen te managen 

  1. Spreek een ‘leerperiode’ af waarin je – strategisch – onderzoek doet. Geef het maar een naam. Soms kan dat niet meer dan een week zijn (turnaround). Je creëert tijd waarin je niet direct in de actiestand hoeft.
  2. Ga naar de belangrijkste stakeholders en stel hen drie vragen: Waar lig je wakker van? Wat wil je in 12 maanden bereikt hebben? Wat heb je daarvoor nodig? Zo basaal is het en bij vrijwel elk onboarding traject merk ik dat het vergeten wordt. Of op zijn best heel impliciet blijft.
  3. Bekijk de uitkomsten en kijk naar overeenkomsten en verschillen. Wat is de top drie? Voor welke stakeholders? Hoe belangrijk zijn die stakeholders voor jou?
  4. Ga dan terug en leg jouw top drie aan de key stakeholders voor. Buy-in? Tegenstand?  Je bent in elk geval in de lead en in control. Dat is altijd goed.
  5. Vergeet niet dat je aan het onderhandelen bent. Jij hebt natuurlijk al lang bedacht wat de impact is op resources, bevoegdheden, jouw team. Dit is het moment om de onderhandelingen op subtiele wijze te openen.

Soms lukt het niet goed, iedereen wil wat anders, niemand heeft tijd. Dan weet je ook waar je aan toe bent. Rustig laveren en manoeuvreren totdat zich rond thema’s een dominante coalitie aftekent. Duidelijkheid vraagt tijd.  Kom in die tussentijd eens langs voor een verhelderende ontmoeting. Geen kosten, wel opbrengst. Waar wacht je nog op?

Maarten Putz

Reageren?  Klik hier en stuur me een email. 

Zelfsturing en Beoordelen?

/in , , /door

Zelfsturing en Beoordelen?

Beoordelen? Hoe moet dat dan? Wanneer er niemand meer de ‘baas’ is, hoe kan je dan iemand beoordelen? Het lijkt vergelijkbaar met de jaarclub die op kampeervakantie gaat. Voordat je het weet ontstaat er een snoeihard volkstribunaal. Bij echte zelfsturing voelt iedereen de vreugde én de pijn van de geleverde prestatie. Het maakt oerkrachten los die ervoor zorgen dat het team het voor hen maximaal haalbare realiseert. En omdat ze op elkaar zijn aangewezen, zorgen de leden van een zelfsturend team er ook wel voor dat de relaties goed blijven. Tijdens de jaarclub kampeervakantie hoeft dat niet natuurlijk. Op zondagavond is het weer voorbij en hoef je niets meer met elkaar.

Organisaties in Transitie

Zeker voor organisaties in transitie zijn wat aanpassingen nodig om beoordeling van zelfsturende teams goed te laten werken. Dat 360 beoordeling met alle relevante stakeholders erin dé vorm is, lijdt geen twijfel. Eén van ‘zorgen’ blijkt toch wel te zijn hoe je voorkomt dat mensen hun vrienden uitzoeken en de criticasters links laten liggen.  Mijn voorbeeld komt uit een programma gestuurde organisatie waarin mensen in verschillende verbanden met elkaar samenwerken. We gaan een paar opties testen in de komende twaalf maanden. Sowieso worden er meerdere 360 beoordelingen per jaar gedaan. Ze lopen namelijk parallel met projectevaluaties. Die gaan volgens een vast format. Er komt een 5 puntenlijst die in een gesprek met alle participanten wordt afgewerkt. Geen online gedoe maar face2face. Het resultaat is een korte actielijst voor alle deelnemers: waar meer van doen, waar minder van doen, wat anders doen? Deze actiepunten komen niet alleen bij de volgende 360 uit de kast. Ze worden ook gebruikt in het overleg waarin de beschikbare werkcapaciteit wordt gepland en bij het jaarlijkse ontwikkelingsgesprek.  Maakt iemand er toch een persoonlijke zegetocht van die niet overeenkomt met de beelden die de ‘buitenwereld’ heeft? Zorg voor een goed gedimensioneerd project monitoring en evaluatie systeem. Vertrouwen en aanspreken op verantwoordelijkheid doen de rest.

Zinvolle zelfsturing

/in , , /door

Zelfsturing en Buurtzorg zijn synoniem. Buurtzorg neemt een groot deel van TSN over. Interessant hoe een organisatie die helemaal volgens de principes van zelfsturing de gevestigde orde hulp biedt. En tegelijkertijd de opdrachtgevers erop wijst dat er wel fatsoenlijke tarieven moeten worden betaald. ‘Voor niets gaat alleen de zon op’ en zelfs dat is niet helemaal waar. Ongeveer 33% van de medewerkers van TSN heeft een ander dak gevonden was gisteren in het FD te lezen. Zelfsturing is een hele krachtig organisatievorm. Het helpt om vele malen meer wendbaar te zijn en te kunnen reageren op wat er in de buitenwereld gebeurt. Medewerkers worden veel meer uitgedaagd om het beste van hen te laten zien. Kosten gaan omlaag, kwaliteit omhoog. De voorbeelden zijn talrijk en niet alleen uit de zorg. Reinventing Organizations (Frederic Laloux) beschrijft zeer goed uitgewerkte voorbeelden. Ben zelf ook met een aantal opdrachtgevers bezig om zelfsturing te herintroduceren. Meeste organisaties zijn ooit zo begonnen. Een idee, bevlogenheid en ze gingen ervoor. En opeens was het een grote club met managers en functiebeschrijvingen. Zelfsturing gaat veel verder dan het middelmanagement eruit, regels weg, en  leuk met elkaar bezig zijn. Je moet als leider echt heel anders gaan sturen. Op verantwoordelijkheid en vertrouwen. De ‘sociale’ systemen die je bouwt moeten ‘alles’ in zich hebben. Je wilt namelijk dat ze volledig geïntegreerd zijn in het veld van belanghebbenden en dus ‘alles’ ervaren. Alleen dan kan er niets afgeschoven worden en de groep heeft dan geen andere opties dan te doen wat nodig is én effect heeft. Zelf evaluatie is ook zo’n kern element.  Dat betekent niet vriendjes opzoeken maar er voor zorgen dat ook echt gezegd wordt wat gezegd moet worden. Deze transities zijn nog niet zo simpel. Op papier wel natuurlijk. Maar in de praktijk moet je heel wat overwinnen. Het helpt om de nieuwe wereld heel visueel te maken, om er stap voor stap doorheen te wandelen. Experimenten met kleine veranderingen. Proto-typen pur sang. En tijd maken. Wanneer het kernteam niet werkelijk aanwezig is blijven kernteams hangen in intenties en blijft de weerstand onderhuids hangen. Een sluimerende veenbrand.  De top wordt uitgedaagd anders naar mensen, processen en verantwoordelijkheden te gaan kijken. Dat raakt echt diep in de kern. Zinvol werken dus.

Hoeveel bonus kan jouw brein verdragen?

/in , , /door

Bonus, normen in beloningsplafonds, de discussie laait weer op, de commissie van Manen beveelt een cultuur van openheid en aanspreekbaarheid aan en schrijft het nodige over beloningscultuur. Helaas staat er erg veel dat we al aan het begin van deze eeuw schreven om een ‘Executive Compensation Plan’ door de RvC te loodsen. Niet fout wat de commissie schrijft, maar wel met teveel ruimte. Of niet? Dat hangt af van het moreel kompas van de bestuurders. Waar stuur je op en wat keur je op morele gronden af? Of laat je je leiden door marktgegevens? Er is altijd wel een benchmark te vinden van lieden die het uiterste zoeken. Geachte Directie, geachte RvC wanneer zijn jullie eigenlijk voor het laatst van de norm afgeweken? Gebruik je hoofd en volg je hart! Om de missie van een bank die het wel anders doet tegebruiken. Een leuke in dit verband is ook het artikel van Mirjam Immerzeel in het FD van 30 januari: Zit er een psychopaat in de bestuurskamer? Tja, als dat zo is dan moeten we het van het moreel kompas ook niet te hebben. En is de code een mooie aanzet zonder tanden. Wat dan wel? Ik wacht op de grote gevestigde organisaties die nu eens een ‘bold move’ maken. ‘We gaan het gewoon anders doen’. Voor iedereen.  Bijvoorbeeld door resultaatafspraken volledig los te koppelen van belonen. Waarom kan ik niet met iemand, een team, een bedrijfsonderdeel iets afspreken zonder daar een beloningslink mee te leggen? In alle journeys die we doen zegt 98% niet voor het extra geld te werken. En dat zijn geen sociaal wenselijke opmerkingen. En als we dan toch een geldelijke extra beloning willen? Wat is er mis met die goede oude winstdeling? Reken maar dat dat onderlinge openheid en aanspreekbaarheid vergroot. Stimuleert samenwerken enorm. En is zonder perverse prikkels. Het effect van sociale druk op groepsprestaties. Dat is ook een leuk promotie onderzoek. BP experimenteerde daar al mee aan het begin van deze eeuw. Komt u er niet uit? Ik stel mijn brein en ervaringen ter beschikking om blijvende oplossingen te implementeren. Tegen een vaste vergoeding, zonder bonus. Dat dan weer wel.

Sturen op waarde of waarden?

/in , , /door

Waarde of Waarden? Twee artikelen in het FD trokken mijn aandacht dit weekend. De opsplitsing van Philips met als doel de waarde te vergroten is bijna een feit. Het ‘ontvlechten van een bord spaghetti’ werd het in het artikel genoemd. En een groot interview met de 82 jarige Frits Goldschmeding. De oprichter van Randstad richt de ‘Goldschmeding Foundation voor Mens, Werk en Economie’ op en stopt daar een groot gedeelte van zijn vermogen in. Het interview laat zien hoe sterk het sturen op sociale waarden onderdeel van zijn benadering is. Ondernemen is iets wat je in en met de samenleving doet. Dat doe je niet alleen voor jezelf. Het gaat o.a. om ‘simultane belangenbehartiging’ om maar eens één van de kernbegrippen uit de Randstad cultuur te halen. Als ik mij goed herinner werd er voor het eerst over dit begrip in het jaarverslag van 1976 gesproken. Wat er gebeurt als je op slechts één stakeholder focusseert hebben we de afgelopen jaren uitgebreid kunnen ervaren. Om simultane belangenbehartiging toe te passen moeten leiders zich er steeds van bewust zijn waarom je welke beslissing neemt. Wat zijn afwegingen? Welke elementen weeg je mee? Welke laat je bewust of onbewust buiten beschouwing? Heb ik alle belangen voldoende meegewogen? Leadership journeys zijn heel goed middel om daar achter te komen. Een of meerdere dagen volgens een vast stramien een zoektocht doorlopen. In de maanden december heb ik er twee afgerond en het is fascinerend om te wat dat aan waarde oplevert. Wat is het patroon in hoe je keuzes maakt? Welke ambities zitten daar onder? Waar blijf je liever van weg? Welk waardesysteem hanteer je? Deze krachten vormen de onderstroom in ieder team en tijdens elke organisatie verandering. Weet je het van jezelf? Van je team? Dan kan je iedere organisatie stappen laten maken. Misschien wel in de richting van de tweede uitzendonderneming er wereld. Waar wacht je nog op?

Is Onboarden in virtuele teams anders?

/in /door
Lees meer

Het roze brilletje van de virtual reality

/in /door

Zo viel te lezen in het FD van 5 januari. VR is booming business en het is volkomen helder dat er een nieuwe werkelijkheid aan komt. Lekker om eens even weg te kunnen duiken in een wereld die je gewoon ‘uit’ kan zetten wanneer je er even geen zin meer in hebt. Ik ben ook heel benieuwd wat VR gaat doen om nieuwe leiders een virtuele onboarding ervaring te geven. Ook lijkt het mij wel een hele mooie aanvulling om de innovatie agenda een extra impuls te geven. Zet de meest starre denkers een virtuele bril op en ook hij kan in de toekomst kijken! Als u het mij vraagt wordt dat een van de grote thema’s van 2016: nieuwe dingen doen in andere markten. Bij mijn cliënten zie ik het overal gebeuren. Het is nog steeds een tijd van ´slimmer´ werken, kosten omlaag en kwaliteit omhoog. Nu de ergste klappen voorbij lijken te zijn, blijkt ook dat groei om nieuwe recepten vraagt. Duurzaam samenwerken met klanten, toeleveranciers en distributeurs om maar eens wat te noemen. Visie ontwikkeling, een strategie implementeren die gedeeld wordt en waarin de kracht van uw topteam tot uitdrukking komt. Ik help uw team er graag bij om die stap te maken. Tastbare teamontwikkeling richting de nieuwe realiteit. Een heel zinvol 2016 toegewenst!